경력개발관리의 기본원칙

 

경력개발의 기본원칙

1. 적재적소배치의 원칙

경력관리는 적재를 적소에 배치하는 것을 원칙으로 하고 있다 즉, 종업원의 적성, 지식, 경험, 기타 능력과 조직이 목표 달성에 필요한 직무가 잘 조화되도록 맞추는 것을 의미한다 이를 위해서는 자격요건과 종업원의 적성 및 선호구조에 대한 정보를 충분히 파악하여야 한다 즉 경영정보시스템의 일환으로서 인적자원정보시스템을 적극적으로 개발하고 있으며 특히 노동집약적인 기업에서는 원가관리의 주요 대상으로서 적재를 적소에 배치하는 것을 경력관리와 더불어 인적자원정보시스템의 효율적 활용을 통해서 관리하고 있다

2. 승진경로의 원칙

경력관리는 명확한 승진경로의 확립을 그원칙으로 하고 있다 이 원칙은 기업이 모든 직위는 계층적인 승진경로로 형성되고 정의되며 또한 기술되고 평가되어야 한다는 입장이다 즉, 과학적인 직계를 이루고 이에 따른 승진관리가 이루어져야 한다는 것이다 승진경로의 설정은 질적 인사계획의 수립에 있어서 본직적인 문제해결의 길잡이가 된다 또한 정의되고 기술된 승진직계는 각각 직무평가의 과정을 거쳐서 제시되므로 이는 노동의 직과 양을 존중하는 기초자료가 되기도 한다

3. 후진양성의 원칙

경력관리는 기업 내붕서 후진양성의 확립을 원칙으로 하여 자체적으로 유능한 인재를 확보하는 것을 원칙으로 한다 즉 경력관리는 인재확보를 기업의 외부에서 스카우트하는 방법보다 기업의 내부에서 자체적으로 양성하는 것을 원칙으로 삼는다 또한 이는 종업원에게 성장의 동기부여를 하고 종업원을 기업에 밀착하도록 하는 것이다 이렇게 함으로써 인재를 확보할 수 있고 경영초심자로 인한 기업의 손실을 방지할 수 있다 예컨대 경영내부의 인재 육성으로 경영외부로부터 들어온 신입종업원이 겪는 소외감과 더불어 조직, 작업 스타일, 직무분위기 등에 적응시간과 비용을 절감할 수 있다 도한 기업은 직계의 연계를 통하여 소위 경영맨인의 위험도 피할 수 있게 된다

4. 경력기회개발의 원칙

종업원이 자신들의 경영상 필요점을 알게 되면 기업은 경력경로를 작성해야 하며, 종업원의 능력발전보다 기회가 제한된다고 인정되는 저기회의 직업은 별도로 명시하여야 하고 또한 이를 후보자에게 알려야 한다 승진의 기회가 많지 않은 종업원들도 그들의 경력 개발 기회를 갖기 원한다 이때 적용될 수 있는 기준은 근속연수에 의한 연공이다 그러므로 기업은 연공에 의한 경력개발의 기회를 통하여 승진경로가 어떤 한 부서에서만 국한되지 않도록 기회를 확장시켜야 한다

제삼잘 경력개발의 모형

경력개발은 개인욕구와 조직욕구가 경력을 통하여 만나고 궁극적으로 조직유효성을 증대시킬 것을 목적으로 하고 있다 경력개발의 주도권이 개인에게 있느냐 조직에 있느냐에 따라 개인차원의 경력개발과 조직차원의 경력개발이 있으며, 전자의 모형을 개인차원의 경력개발모형이라고 하고, 후자의 모형을 조직차원의 경력개발모형이라고 하는데 이를 좀 더 구체적으로 살펴보기로 한다 

 

 

1. 개인차원의 경력개발모형

이모형에서는 경력단계모형, 경력닻모형 그리고 경력성공모형 등이 있으며, 주로 개인의 경력계획과 개발에 초점을 둔 것이다

1) 경력단계모형

(1) 탐색단계

이 단계는 15세부터 25세까지의 성장단계로서 자아개념을 정립하고 미래에 자신이 무엇을 해야 할 것인가의 경력지향을 결정한다 이 단계의 마지막 부분은 시도기로서 조직에 새로 들어온 지 1-2년 정도의 시기이며 자신에게 적합한 분야를 탐색하고 이에 따른 최초의 직무를 찾아내고 그 직무를 발전시켜 평생의 업으로 삼을 것을 계획하는 시기이다 따라서 이 시기에 처한 사람들은 그만큼 고민도 많고 방황도 하며 이직률도 많다 시도기에 처한 각 개인은 여러 가지 직무를 경험할 있도록 하며 자신과 직무의 적합관계를 알아보는 자기 탐색이 이루어지도록 해주어야 한다

(2) 확립 및 전진단계

이 단계는 25세에서 45세에 이르는 단계로서 일단 특정한 직무영역에 정착하는시기이며 각 개인은 자신의 분야에서 유능하게 된다 이 시기에는 다른 동료 또는 라이벌과의 사이에 상당한 정도의 경쟁심이 작용하며 갈등 및 실패에 대한 감정적 처리가 대단히 중요하다

(3) 유지단계 

45세에세서 65세에 이르는 단계로서 다음 세대에 무엇인가 의미 있는 것을 만들어 주려고 노력하는 시기로 생산시기라고도 한다 또한 이 단계는 경력고원단계로서 자기 자신을 반성하고 경력진로의 재조정을 고려하며, 경우에 따라서는 심리적 충격도 받게 된다 이것은 개인의 신체적 노화와 능력상의 도태를 느끼기 시작하기 때문이다 그러므로 개인이 이를 얼마나 잘 극복하느냐에 따라서 계속적으로 성장 또는 쇠퇴할 수 있다 그러나 ㅇ리반적으로 과거의 경력을 유지하는 것이다

(4) 하강단계

65세 이후의 소퇴단계로서 조직에서 은퇴를 준비하는 시기이며, 자신의 조직생활을 통합해 보려는 시기이다 이 시기에는 퇴직 후의 생활계획을 세우게 되고 조직 내에서의 역할은 소극적인 것이 된다 일반적으로 탐색단계에서는 각자가 여러 가지 기능분야에서 순환하면서 기초경험을 얻고 확립단계에서는 승진, 발전하면서 중심적인 역할을 하게 되며 유지단계에서는 점저 중심역할에서 벗어나 주변적인 역할을 한다거나 강등도 겪데 된다 그리고 하강단계에서는 퇴직과 더불어 자신의 경력에 대해서 회상하면서 새로운 사생활에 들어가게 된다

2) 경력닻모델

미국 mit의 샤인교수는 경영대학원 수료생들을 대상으로 한 연구에서 그들이 자신의 경력으로 부터 원하는 지배적 동기 다섯 가지를 관찰하였다 즉 경영자의 경력개발을 위한 모델을 제시하였는데 이를 "경력 닻"모델 이라고 한다

경력 닻이란 조직 내의 개인들이 경력을 선택하고 발전시키도록 영향을 주는 욕구나 충동의 조합을 말하며 이것이 기본적인 동기는 개인이 선택하는 직업과 경력목표의 여러 가지 방법을 설명하는 데 도움을 주고 있다 이 연구에서 밝혀진 다섯 가지의 경력닻은 다음과 같다

(1) 닻(관리능력)

경영자들의 기본적 욕구는 관리라는 개념이 의미하는 일련의 행위를 능숙하게 하는 것을 의미하는데 여기에는 세가지의 구성요소가 있다

- 대인적능력: 조직목적을 효과적으로 달성하기 위해서 다른 사람들에게 영향력을 행사하고 감독, 조정, 통제하는 능력이다

- 분석적 능력: 불확실하고 불완전한 정보하에서 개념적인 문제를 인식하고 해결하는 능력이다

- 감정적 능력: 감정적 또는 대인적 위기에 주저하거나 나약해지기보다는 오히려 고무되는 능력과 높은 수준의 책임감을 감당해 낼 능력, 공포나 죄의식이 없이 권한을 행사하는 능력이다 이 닻 1을 가진 사람들은 기업체의 일반관리직에 종사하는 사람이다

(2) 닻2(기술적, 기능적 능력)

(3) 닻3(안전)

(4) 닻 4(창의성)

(5) 닻 5(자립과 독립)

 

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