인력계획

 

 

인력의 예측기법

 

인력의 예측기법은 인력수요예측기법과 인력공급예측기번으로 크게 분류할 수 있다

1) 인력수요예측기법

수요예측은 공급측면과는 달리 많은 불확실한 변수들을 고려해야 한다 예컨대, 세계경제와 국민경제의 추이, 지역사회의 특성, 시장여건, 소비자의 태도 및 행동, 정부의 규제 등을 충분히 고려하여야 한다 인력예측기법에는 ① 전문가 예측기법, ② 추세분석기법, ③ 다변량예측기법, ④ 실무단위 예측기법 등이 있다

(1) 전문가 예측기법

가장 간단한 방법으로서 주로 인사부서 스탭이나 인적자원관리자 자신의 경험과 판단에 의하여 과거의 주요 추세를 기초로 미래의 필요인력을 예측하는 방법이다 따라서 기업규모가 비교적 작고 기업의 전략목적 달성에 작용하는 인적자원변수가 간단하고 제한된 경우에는 이러한 주관적, 비공식적인 방법을 사용하여 어느 정도 정확한 인력을 예측할 수 있다 전문가의 예측을 보다 정확하게 하기 위하여 델파이기법에 흔히 사용된다

(2) 추세분석기법

인력수요와 밀접한 관계를 가진 판매량과 고용량 간의 과거의 관계를 중심으로 분석하여 인력수요를 예측하는 방법이다 대부분의 기업들은 제품의 판매 수준이 고용량의 변동을 가져온다는 경험을 가지고 있다 오랫동안의 경험을 분석함으로써 미래의 수요예측이 가능하게 되는 것이다 

(3) 다변량예측기법

매우 복잡한 기법으로서 추세분석기법의 경우는 주로 판매량과 같은 하나의 변수를 고려하여 수요를 예측하는 반면에 다변량예측기법은 판매량뿐만 아니라 경제지표와 소비자 소득 등 여러 개의 변수들을 사용하여 보다 정확한 인력수요를 예측하는 방법이다 이 기업은 조직전체나 각 부서의 목표달성에 필요한 인력수요를 계산해 줄분만 아니라, 전략결정에 있어서 기능목록과 인촌지도와 더불어 시뮬레이션을 통하여 가장 적합하고 실현가능한 조직목표도 설정해 줄 수 있다 많은 변수를 사용하고 또한 변수 간의 관계가 복잡하므로 인력수요예측모형을 만드는 것은 많은 비용투자와 전문가가 필요하다 따라서 인력예측모형은 많은 자원투입이 가능한 대기업에서 시도되고 있다 

(4) 실무부서단위예측기법

각 부서단위별로 각 구성원과 직무를 분석하여 각 부서의 목표를 달성하는데 필요한 인력수요를 예측하고 이것을 상위경영층에서 종합하여 최종적으로 인력수요를 예측하는 방법이다 각 부서에서 중심이 되어 구성원 각자를 분석하고 승진, 전직, 퇴직 등 기대되는 변동사항도 고려하여 설정된 목표달성에 필요한 인력수요를 예측하므로 구성원의 능력과 기술 등 질적 요소가 많이 반영되는 반면에 부서의 부분적이고 단기적인 관점에서 인력수요를 과대 예측하기가 쉽다는 단점도 있다 이상의 인력수요예측기법들은 수요예측에 있어서 단독적으로 사용되는 것이 아니라 서로 복합적으로 사용되고 있다 여기에서 어떤 기법을 사용할 것인가 하는 것은 타당성과 수익성을 고려하여 기업별로 결정할 문제이다 추세분석기법과 다변량예측기법은 인력예측모형의 경우 이에 관련된 비용이 많이 발생하므로 수익성에서 문제가 된다 그리고 실제 연구결과에서도 고도의 계량적 예측방법은 전문가예측기법보다 덜 정확하다는 것이 드러나고 있다 따라서 전문가예측기법과 실무부서단위예측기법이 가장 일반적으로 많이 사용되고 있다

2) 인력공급예측기법

인력공급에 관한 예측은 현재의 고용인력을 분석함으로써 시작된다 그다음으로 필요한 인력을 어떻게 조달할 것인가를 예측해야 한다 인력의 공급워은 내부공급원과 외부공급원으로 나눌 수 있다 내부공급원은 현재 조직 내에 존재하면서 여러 직무들을 충원할 수 있는 현재의 인력을 말하는데 이러한 내부 공급원은 승진이나 배치전환, 강등을 통하여 조직 내에 존재하는 공석을 충원하게 된다 외부공급원은 현재 조직 내에 존재하지 않지만 조직 내의 직무에 충원될 수 있는 외부인력을 말한다 

(1) 관리자 목록

조직 내의 모든 관리자들의 관리능력을 포함하여 그들에 관한 자세한 정보모음을 말한다 

(2) 기능목록

인재목록이라고도 하는데 비관리직 종업원을 대상으로 기능을 포함하여 그들에 관한 정보를 입력하여 승진, 배치전환, 교육훈련의 순위 등에 사용하는 정보모음을 말한다 

(3) 인력대체표

중요한 직위에 대해 승진계획의 일환으로서 인력대체표를 작성하여 그 직위의 현재 담당자 및 ㅜ임후보자들에 대한 연령, 경력, 현재의 성과 수준, 승진가능성, 업적 등에 관한 시각적인 정보를 제공할 수 있는 조직도표이다

(4) 마코브체인법

일정기간 동안의 종업원들이 한 직위에서 다른 직위 또는 조직 밖으로 이동확률을 과거의 자료를 통하여 구한 다음에 이를 근거로 미래 일정시점에서의 인력의 흐름을 예측하는 확률적 모형이다

 

 

 

모집관리

1. 모집의 의의

조직은 인적자원의 수요를 예측하여 직위의 공석이 예상되면 그 직위에 적격 한 사람으로서 그 직무를 희망하는 사람을 찾아야 한다 모집이란 조직이 필요로 하는 사람을 선발하기 위하여 자격을 갖춘 우수한 사람들을 지원하도록 유인하는 과정이다 즉 모집은 조직이 인적자원의 수요를 충족시키기 위해서 많은 유능한 사람들로 하여금 조직이 제공하는 직무를 받아들이고 지원하도록 영향을 주는 조직활동이다 성공적인 모집활동은 조직의 목표를 성공적으로 수행할 수 있는 가장 우수한 자격과 능력을 갖춘 인재를 선발하기 위해서 많은 후보자들을 찾아내고 지원하도록 유인하는 것이다 여기서 직무분석은 수행되어야 할 직무의 특성과 요건에 관한 정보를 제공하며 인적자원 계획은 선발해야 할 직무의 수를 결정해 준다 따라서 인적자원관리 담당자 들은 인적자원이 수요와 공급의 균형을 고려하고 직무기술서에서 명시하는 인재를 선발할 수 있도록 적격 한 후보자 집단을 확보하려는 모집활동 노력을 기울여야 한다 모집활동에 있어서 인적자원관리자들은 모집의 원천, 모집기관, 유인방법에 초점을 두어야 한다

모집의 방법

조직은 대체해야할 직위나 추가해야 할 인원이 결정되면 인재를 선발하기 위한 모집의 방법을 결정해야 한다 즉, 조직은 인재를 조직 내부에서 모집할 것인가, 조직외부에서 모집할 것인가 하는 모집의 원천을 결정해야 한다 일반적으로 대부분의 조직들은 충분한 후보자를 확보하기 위해서 내부원천과 외부원천을 활용하고 있다 사내모집은 필요한 인재를 개발, 육성해야 하기 때문에 훈련프로그램 개발비용이나 교육훈련비용이 많이 드는데 비하여 사외모집은 필요한 인재를 광범위하게 발굴하여 배치해야 하기 때문에 모집, 선발, 오리엔터이션 비용이 많이 든다

1) 사내모집 방법

(1) 사내공모

사내공모는 회사의 직무공석을 게시판, 사보, 전자게시판 등에 공개하고 후보자의 능력과 자격요건을 알려서 관심있는 종업원들이 응모하도록 하는 모집방법이다 오늘날 대부분의 기업들은 사내공모제도를 통해 모든 종업원들이 쉽게 접근할 수 있도록 하고 있다 즉 조직의 직무공석을 그 회사의 컴퓨터에 게시하고 그 직위에 응모하고자 하는 종업원은 컴퓨터를 통하여 지원하도록 하며 선발되지 않은 응모자에게는 그 이유를 피드백해 주고 있다

(2) 기능재고목록

기능재고목록 또는 인력배치표를 이용하여 해당 직위에 적격한 인재를 비공개적으로 찾아내는 방법이다 기능재고목록은 보통 종업원의 성명, 능력, 직무경험, 성과 및 보상 그 외에 종업원의 관심직무, 선호근무지, 경력목표 등에 관한 정보를 포함하고 있다 최근 기능재고목록은 컴퓨터를 이용하여 종업원에 관한 정보를 처리하고 조직에 필요한 기술이나 능력을 중심으로 내부 인적자원을 관리하여 모집에 활용하고 있다

(3) 승진 및 전보

조직들은 산모집의 한가지 방법으로서 승진이나 전보를 이용하고 있다 승진은 종업원이 보다 많은 책임이 부여되거나 보다 높은 임금을 받는 직위로 이동하는 것을 말한다 조직들은 종업원으 승진계획을 위하여 대체도표를 활용하고 있는데 대체도표는 조직의 모든 주요 직위에 대한 현직자와 미래의 승진후보자 그리고 승진후보자의 잠재력과 개발 필요성을 열거하고 있다 전보는 종업원이 임금의 인상 없이 유사한 직위로 이동하는 것을 말하는 것으로 조직은 종업원들에 대한 몇 차례의 수평적 직무전보나 직무순환을 통하여 직무수행 능력을 향상하고 조직에 대한 광범위한 견해를 신장해 나아간다